Leren van rituelen, symbolen en tradities uit verre streken

In hun boek ‘De Corporate Tribe’ beschrijven de auteurs Jitske Kramer en Danielle Braun hoe zij vanuit hun antropologisch perspectief organisaties adviseren en begeleiden in cultuurverandertrajecten. Voor deze toegepaste vorm van antropologie hebben zij een procesmodel ontwikkeld. Het proces kent 4 fasen die elkaar voortdurend opvolgen, te weten

  • Emic – going native; Microverhalen verzamelen door middel van (in)formele interviews en participatief observeren
  • Etic; Vertalen van input naar gedeelde betekenis; duiden van de vraag achter de vraag. Kaders en context bepalen
  • Verandering bepalen; Toekomstwensen, missie en visie bepalen, evenals type verandering (totemmodel) Realiseren Narrative of change en formuleren gewenst gedrag.
  • Narrative of Change; Verhaal en gewenst gedrag verspreiden, interventies bepalen passend bij het type verandering (totemmodel), verandering doen en acties uitvoeren.

Het draait om relaties
Kramer en Braun onderstrepen het verband tussen kinshipsystemen en organogrammen. Uit een organogram kun je aflezen hoe de onderlinge rollen en relaties zijn. Daarbij geven ze aan dat het formele organogram afwijkt van het informele narratieve organogram. Dat zijn de onderlinge relaties tussen collega’s die zich onder de oppervlakte bevinden. De sympathie en antipathie, de onderlinge geheimen en afspraken, de voorkeursbehandelingen, de machtsambities, etc. Elke keuze die je in een organisatie maakt heeft invloed op de relaties in het systeem. Daarom moet je vooraf en achteraf bewust zijn van de effecten van je maatregelen op mensen, aldus de auteurs. Neem niet jezelf als uitgangspunt, maar besef welke betekenis je handelen als leidinggevende heeft op verschillende typen medewerkers. Wil je van het nieuwe werken een succes maken, zorg dan dat de spirit van de organisatie resoneert in de hoofden en harten van medewerkers.

‘Rond’ vergaderen
Wie de regels van het spel goed beheerst, wordt leider, zo stellen Kramer en Braun. Door het juiste gebruik van symbolen en rituelen kan de leider zijn of haar stevige positie duidelijk maken. In Afrikaanse dorpen staat Kgotla voor een dorpsplein en voor een proces van overleg en besluitvorming. Als er een beslissing moet worden genomen, roept het dorpshoofd de dorpsbewoners bij elkaar in een cirkel. Dan legt hij zijn visie of vraag voor aan de groep. De dorpsbewoners vragen vervolgens om verduidelijking en geven hun mening. Als iedereen gehoord is, trekt de leider zich terug en vertelt wat zijn besluiten zijn. Net als bij Ubuntu gaat het bij Kgotla over de wijsheid van de groep.

Cirkels van verbinding
In sommige culturen is de inner group waartegenover je veel verplichtingen hebt, veel groter dan bij andere. Dat kan leiden tot misverstanden en culturele mismatch. Wanneer ben je een kennis, wanneer een vriend? En wat betekent dat voor de rechten en plichten die dat met zich meebrengt? Braun en Kramer stellen dat ook in organisaties en samenwerkingsverbanden vaak onuitgesproken verwachtingen bestaan over de mate van verbinding en verplichtingen, wat leidt tot frustraties en energieverlies. Het helpt dan om verwachtingen rond verplichting en verbinding te bespreken.

Waarden tonen zich
Ruimte vormt cultuur en andersom vormt cultuur weer ruimte. Aan de fysieke ruimte kun je vaak aflezen welke cultuur en gedrag in een organisatie dominant zijn. Aan de andere kant kun je ook bewust de ruimte zodanig inrichten dat hiermee het gewenst gedrag wordt uitgestraald en gestimuleerd. Kies dan bijvoorbeeld kleuren, materialen en symbolen die de gedeelde waarden representeren.

Herbronnen
De founding fathers en mothers zijn degenen die de cultuur van de organisatie gecreëerd hebben. Zij bouwden met hun passie de totem die nog steeds symbool staat voor de missie van de organisatie en die wordt overgedragen via verhalen, rituelen en normen. Oprichters of vertrokken medewerkers die cultuurdragers zijn, kunnen voor een positieve verbondenheid zorgen, maar bij verwaarlozing ook leiden tot fricties in de organisatie. Door regelmatige aandacht voor de herkomst  en betekenis van de waarden, borg je de kracht van de cultuur, ook nadat de grondleggers het stokje hebben doorgegeven aan hun opvolgers.

De dimensies van cultuur
Cultuur wordt gevormd door de antwoorden op vragen van externe aanpassing en interne afstemming, zo stellen Braun en Kramer. Daarbij gaat het om de volgende aspecten.

Externe aanpassing
Missie en strategie
Doelen
Middelen
Resultaatmetingen
Correctiestrategieën

Interne afstemming
Taal en humor
Groepsgrenzen, structuur
Macht en status
Vriendschap liefde en sex
Straf en beloning
Het onverklaarbare verklaren

De kern koesteren
Door aandacht voor de totems van de organisatie -waarden, ritmes, voorwerpen, rituelen en structuur- worden medewerker zich bewust van bezieling, bedoeling, herkomst en toekomst van de organisatie. Om culturele continuïteit en verbinding te waarborgen en versterken, helpt het om

  • nieuwe medewerkers met aandacht welkom te heten en snel in te wijden in de cultuur
  • ruimte en tijd te scheppen voor ontmoeting en overdracht van verhalen
  • naast creativiteit en vernieuwing ook oog te hebben voor traditie, ritme, cadans en vaste voorwerpen en plaatsen

Terug naar de bedoeling
Braun en Kramer leggen een relatie met het gedachtegoed van Wouter Hart, zoals verwoord in Verdraaide Organisaties. Ze stellen dat het bij vernieuwing of verandering van belang is om te checken of de missie, de totem van de oude organisatie wel mee verhuist naar de nieuwe. Leiders hebben hierin een taak door het vertellen van het oerverhaal van de organisatie. Waar was het ons ook alweer om te doen? Wat is onze primaire ‘purpose’? In bezielde organisaties vraagt iedereen zich van tijd tot tijd af of dat ene taakje wel echt bijdraagt aan het verfraaien van de werkelijke wereld of slechts het systeem dient.

Rites de passage
Overal ter wereld geven mensen vorm aan transformatie en verandering door middel van rites de passage: overgangsrituelen om verandering goed te laten verlopen.
De auteurs onderscheiden 3 fases in ‘rites de passage’ :

  • Separatie of vernietiging van het oude
  • Liminaliteit of het ‘ondertussen’
  • Re-integratie

Naar een nieuwe totempaal
In de meeste westerse organisaties is het credo om in twee stappen te willen veranderen, in één klap de oude situatie omzetten naar de nieuwe. Kramer en Braun tonen aan dat juist de liminale fase essentieel is om veranderingen te laten slagen. Het gaat erom de onzekerheid zorgvuldig te begeleiden en gebruik te maken van het beschikbare leervermogen. De auteurs benadrukken daarbij dat je rekening moet houden met de volgende vier aandachtspunten:

  • Maak een duidelijk onderscheid tussen de going-concern leider en de change manager. Alleen zo kan er vanuit vertrouwen worden opgeschoven naar een nieuwe werkelijkheid.
  • Gebruik rituelen: kijk achterom en vooruit en baken overgangsmomenten ritueel af, zodat iedereen weet waar we gebleven zijn
  • Begeleid onzekerheid: geef geen schijnzekerheid, vertel dat veranderen verwarrend en pijnlijk is en geef richting en duiding. Zorg voor visie door contact met buiten en boven. Vertel verhalen en luister. Ritualiseer succes en tegenslag.
  • Gebruik de liminale fase voor leren en cultuuroverdracht; juist in tijden van verwarring leren mensen het meest.

Conclusie
De Corporate Tribe is een must-read voor iedereen die zich professioneel bezighoudt met organisatieverandering of -ontwikkeling, of je nu zelf leiding geeft of als consultant actief bent. Braun en Kramer laten in inspirerende verhalen de relaties zien tussen diverse gewoonten en rituelen van (natuur)volkeren en de patronen die we herkennen in westerse organisatieculturen. Bovendien geven ze in een praktisch overzicht een beschrijving van de vijf typen cultuurtransities, gesymboliseerd in vijf typen totems (zie onderstaande zeer beknopte samenvatting).

Cultuurcreatie Culturele continuïteit Culturele heroriëntatie Culturele healing Culturele transformatie
We hebben een kaal veld en een boomstam. En nu? Wat een mooie totempaal! Laten we hem oppoetsen. We hadden ooit een totempaal. Waar staat die ook alweer? De totempaal is stuk. Reparatie is dringend nodig. Oud ding die totempaal. Tijd voor een nieuwe.

Aanvraag Whitepaper Organisatielied

Vul uw emailadres in en ontvang de gratis whitepaper.

Bedankt!

Aanvraag Whitepaper Power the Future

Vul uw emailadres in en ontvang de gratis whitepaper.

Bedankt!

Schrijf je in op de nieuwsbrief

Schrijf je in op de nieuwsbrief en ontvang de gratis whitepaper.

Bedankt!

Schrijf je in op de nieuwsbrief

Schrijf je in op de nieuwsbrief en ontvang de gratis whitepaper.

Bedankt!

Schrijf je in op de nieuwsbrief

Schrijf je in op de nieuwsbrief en ontvang de gratis whitepaper.

Bedankt!