Wie in contact is met zijn kern, maakt de sterkste verbindingen
Intern beginnen is extern winnen. Dat was enkele jaren geleden nog een vernieuwend inzicht voor leidinggevenden in profit en non-profit organisaties. Ondertussen realiseren deze leidinggevenden zich dat voor het verwezenlijken van doelen evenwichtig aandacht moet worden besteed aan interne én externe communicatie. Voor het onderwijs kan wellicht het omgekeerde worden gesteld. De interne oriëntatie is altijd al aanwezig geweest bij schoolleiders. Enkele jaren geleden begon zelfs het besef door te dringen dat er een vertaalslag noodzakelijk was van de algemeen geformuleerde visies en missies naar de dagelijkse onderwijspraktijk. Al die zondagse visies waren prachtig. Wie was het daar niet mee eens, maar wat zag je ervan terug op maandagmorgen? Dit besef resulteerde in trajecten waarbij de uitkomst veelal een duidelijk schoolprofiel was. Tijd om de volgende beweging in te zetten: de zwaai naar de ander.
Onderzoek van Watson Wyatt (2004) wijst uit dat organisaties die communicatie op een integrale manier benaderen, op verschillende terreinen beter presteren. Wat ligt er ten grondslag aan de kwaliteit van hun communicatie? Wat doen deze organisaties anders dan hun collega’s? Dit lijkt samen te hangen met drie wezenlijke succesfactoren, het vermogen om met feedback om te gaan, het vermogen om in dialoog te treden en het vermogen om nieuwe oplossingen te creëren op basis van verkregen inzichten. Het gaat dus zowel om de pendelbeweging van binnen naar buiten als van buiten naar binnen als om het creëren van verbinding. Het communicatiemodel, dat we in dit artikel introduceren, hebben we dan ook De CommunicatieTrapeze gedoopt. In deze metafoor vind je de beweging van ‘ik’ naar ‘de ander’ en weer terug en de actie die hieruit voortvloeit in de vorm van samenwerking. Trapeze-artiesten maken vanuit hun eigen kracht verbinding met de ander en komen elkaar in het midden tegen. Afhankelijk van het gewenste resultaat bewegen ze vervolgens samen naar links of naar rechts.
Onderwijsorganisaties zijn dienstverlenende organisaties. Dienstverleners werken vanuit hun eigen kracht en gaan de verbinding aan met de afnemers van hun diensten. Daarvoor is het allereerst noodzakelijk dat er afnemers zijn voor de diensten die worden verricht. In de praktijk kom je deze ‘open deur’ regelmatig tegen. De wijk waarin een school staat verandert. Verandert de dienstverlening en het profiel mee of wordt er vastgehouden aan iets wat altijd heeft gewerkt?
De CommunicatieTrapeze gaat uit van de aanname dat er voor optimale communicatie feedback, dialoog en creatie nodig is. Wie effectief wil communiceren is zich in de eerste plaats bewust van de eigen aannames, waarden en kwaliteiten. Daarnaast gaat het erom voeling te krijgen met de drijfveren en wensen van belanghebbenden en op basis daarvan zo nodig bestaande vooronderstellingen aan te passen. Uit onderzoek blijkt telkens weer dat ouders en leerlingen een keuze voor een school maken op basis van beelden en gevoelens. Let wel ‘hun’ beelden en gevoelens. De volgende stap voor de school is het (op een creatieve manier) vormgeven aan de boodschap en ten slotte checken of de boodschap het gewenste resultaat heeft opgeleverd.
Om dit proces op gang te brengen, is een verbinding vereist tussen twee polen, die voor het gemak IK en DE ANDER worden genoemd. IK staat voor de (eigen) organisatie, terwijl DE ANDER zowel de externe klant als de medewerker kan betreffen. Voor een gezonde groei en ontwikkeling van beiden is het essentieel dat er sprake is van een pendelbeweging tussen deze polen. Overigens is het niet noodzakelijk om persé aan de IK kant te beginnen. Voordat een missie wordt geformuleerd, kan eerst een marktonderzoek worden gedaan. De beweging naar buiten vindt dan weer plaats wanneer de missie in gepolijste vorm aan de markt wordt gecommuniceerd. Een missie formuleren zonder de markt te kennen is in onze ogen de keuze voor echt missiewerk. Een productgerichte aanpak is namelijk lastig in de onderwijsmarkt waar de inhoud van het product voor een groot deel door de overheid wordt bepaald en de onderscheidende elementen niet voor het oprapen liggen. In onze huidige maatschappij is beleving een onderscheidend kenmerk. Beleving zonder dialoog leidt al snel tot verpakking zonder inhoud. De dialoog zorgt ervoor dat er sprake is van authentieke beleving.
De CommunicatieTrapeze als diagnose instrument
De hier gepresenteerde CommunicatieTrapeze maakt het mogelijk om een diagnose te doen op diverse assen, waarbij de ene pool de interne en de andere pool de externe component vertegenwoordigt. Door middel van sleutelvragen kan van beide elementen op de as een score worden bepaald.
Voorbeelden van sleutelvragen op de as missie-markt zijn:
- Wat beschouwt u als de primaire opdracht van uw organisatie?
- Hoe is de missie tot stand gekomen?
- Wordt de missie door alle medewerkers uitgedragen?
- Wordt de missie door uw huidige klanten uitgedragen?
- Is de missie zichtbaar in de dagelijkse praktijk?
- In welke mate heeft u de missie getoetst aan wensen en behoeften van belanghebbenden?
- Wat zijn de marktkansen van uw organisatie en waaruit blijkt dat?
- In welke markt zit u en welke doelgroepen zijn te onderscheiden?
De CommunicatieTrapeze als verbeterinstrument
Is de balans verstoord, dan kan deze worden hersteld door één of beide polen gerichte aandacht te geven. Hiervoor kunnen verschillende instrumenten worden ingezet van onderzoek tot training en advies. Door het perspectief van externe belanghebbenden serieus te nemen, komen bestaande patronen in de organisatie in een ander daglicht, waardoor nieuwe uitgangspunten en communicatievormen kunnen worden gecreëerd. Voorbeeld hiervan is de inventarisatie van waarden. Door dit zowel bij de eigen medewerkers als bij klanten te doen, kan worden gezorgd voor een optimale afstemming in communicatie en gedrag.
Voorbeelden van gerichte aandacht zijn:
- een waardenonderzoek bij medewerkers en klanten
- een dialoogbijeenkomst tussen medewerkers en belanghebbenden
- een studiedag profilering waarin al werkende het profiel van de school wordt samengesteld
- het vertalen van de missie in een strategisch meerjarenplan inclusief de vertaling daarvan voor belanghebbenden
- een marktonderzoek
- het vertalen van een missie in beelden en andere uitingen en het checken daarvan bij doelgroepen
- het vertalen van een profiel in de vormgeving en inrichting van de school en de
schoolomgeving - een imago onderzoek
- een dialoogbijeenkomst met leerlingen
- een themaweek ‘De leerling als klant’
Grip op kwaliteitsverbetering
Het benutten van dialoog biedt aanknopingspunten voor uiteenlopende kwaliteitstrajecten, bij het verbeteren van processen en versterken van leiderschap, het ontwikkelen van competenties en de inzet van middelen, maar ook extern bij het vergroten van marktaandeel en het versterken van klantenbinding. Om een dialoog tot stand te brengen, is aandacht nodig voor de balans in communicatie. Dat betekent aandacht voor de eigen waarden en kernkwaliteiten, maar ook aandacht voor de behoeften en wensen van belanghebbenden. Door deze aspecten met elkaar in verbinding te brengen, ontstaat er een optimale energie voor duurzame groei, zowel op het persoonlijke vlak als op organisatieniveau. Evenwichtige aandacht voor het geheel biedt ruimte voor creativiteit en ontwikkeling en leidt tot tastbaar rendement en een aansprekende reputatie.
Herstellen van de balans (voorbeelden)
school-maatschappij
Het openbaar onderwijs staat voor de uitdaging om identiteit te ontwikkelen in het spanningsveld van prestatie-eisen en pedagogische doelen. Teveel nadruk op competitie en selectie gaat voorbij aan de opvoedingstaak van de school. Door teveel gewicht te geven aan het aanleren van sociaal gedrag komen kennis en vaardigheden in het gedrang. De balans kan worden hersteld door vanuit de eigen kernwaarden zowel naar de behoeften van de leerling als de samenleving te kijken.
Als de school staat voor openheid, ruimhartigheid en mededogen, dan kan zij bijvoorbeeld ontmoetingen creëren met vertegenwoordigers van instellingen en bedrijven, waarin deze mensen vragen van leerlingen beantwoorden. Hierdoor wordt voldaan aan de educatieve opdracht en worden kernwaarden zichtbaar gemaakt in gedrag.
medewerker-organisatie
Voor een duurzame en productieve relatie tussen organisatie en werknemer is afstemming nodig op drie domeinen, tussen de persoonlijke waarden van de medewerker en de cultuur van de organisatie, tussen de competenties van de medewerker en de organisatiedoelen en tussen de persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerker en de gewenste resultaatverbetering van de organisatie. Om maximaal wederzijds voordeel te behalen, is het zaak om deze afstemming structureel aandacht te geven in de vorm van een dialoog. Uit onderzoek van dr. J. Timmers van de Erasmus Universiteit blijkt dat welbevinden en productiviteit van medewerkers steeg, naarmate zij van leidinggevenden de ruimte kregen om hun behoeften in het werk kenbaar te maken.
Voor het onderwijs ligt hier de uitdaging om de persoonlijke ontwikkelingsplannen niet te laten verworden tot de volgende stofopbergplaatsen, maar door voortdurende dialoog afstemming te verkrijgen op alle drie genoemde domeinen.
geel stimuleert dialoog
Kijken we naar de waardensystemen, zoals gedefinieerd in het Spiral Dynamics model, dan wordt duidelijk dat met name organisaties, gericht op zelfsturing en zingeving sterk zijn in verbindende communicatie en dialoog. In blauwe organisaties die gericht zijn op procedures, structuur en hiërarchie is de communicatie doorgaans top down en rechtlijnig en is er nauwelijks ruimte voor eigen inbreng. In een oranje organisatie, waar het draait om sales, expansie en resultaat is de communicatie voornamelijk gericht op het overtuigen van medewerkers om zich in te zetten voor de commerciële doelen. Vaak worden ze daarbij verleid door bonussen en andere financiële prikkels. In een groene organisatie, waar gelijkwaardigheid en groepsgevoel centraal staan, is communicatie veelal verzorgend en wordt er geappelleerd aan gemeenschappelijke afspraken. Het taalgebruik benadrukt het gevoel van collectiviteit en consensus. In een gele organisatie is er sprake van de meeste individuele vrijheid, openheid en transparantie. Verbinding wordt niet zozeer gecreëerd doordat het wordt opgelegd, omdat je ertoe wordt geprikkeld of omdat de groepsloyaliteit dat vraagt, maar juist door sturing los te laten en waarden zichtbaar te maken. Omdat medewerkers worden aangesproken op individuele motieven en eigen verantwoordelijkheid en omdat ze de ruimte krijgen om zichzelf te zijn, zullen ze eerder intrinsiek gemotiveerd zijn om hun creativiteit voor de organisatie aan te wenden. Gele communicatie biedt ruimte voor dialoog en spreekt mensen aan op hun creativiteit, kwaliteiten en behoeften. Bovendien is er in dergelijke organisaties ook vaak sprake van metacommunicatie, dat wil zeggen dat er wordt uitgelegd waarom er op dit moment, met deze mensen communicatie over bepaalde onderwerpen wenselijk is. Op deze manier wordt de bedoeling achter de woorden duidelijk gemaakt. Hoewel elke organisatie even legitiem haar waarden tot uitdrukking brengt, kan het effectief zijn om gele waarden aan te nemen wanneer de noodzaak toeneemt om in innovatieve richting te ontwikkelen. Bij al deze voorbeelden is de uitdaging om de ander te ontmoeten vanuit de eigen authentieke waarden. Hierbij biedt de CommunicatieTrapeze houvast. Voortdurende ontmoeting is dé garantie voor ontwikkeling en bestaansrecht van de organisatie.