(Joan de Winne)

Het moment dat het voor mij duidelijk werd dat het allemaal anders zou kunnen, was toen in 2001 de politiehervorming in België werd gerealiseerd. Het was absoluut nodig om het werk en de organisatie van de politie af te stemmen op de nieuwe uitdagingen van een steeds sneller evoluerende maatschappij. Iedereen vond een politiehervorming noodzakelijk, maar toch stuitte het plan op veel weerstand bij politiemensen zelf. De wijze waarop deze verandering werd doorgevoerd heeft mij, als leidinggevende, aan het denken gezet over de manier waarop je veranderprocessen het best kunt aanpakken.

Panta Rhei

Dat veranderingen binnen organisaties moeten plaatsvinden, daar zijn we het over eens. Al sinds de oudheid is men ervan overtuigd dat verandering inherent verbonden is aan het leven. Onder meer Heraclitus, Plato, Aristoteles en Ovidius beschreven ieder op hun eigen manier het Panta Rhei: het gegeven dat ‘alles stroomt’ en in permanente verandermodus is. Maar waarom dan die weerstand bij verandering? Volgens Freud is ‘weerstand’ het proces waarbij een patiënt het goede verloop van een proces verhindert. Volgens organisatieantropologe Danielle Braun heeft dit begrip nogal wat sporen nagelaten in het denken over veranderprocessen:

Weerstand is belemmerend, irrationeel en vertraagt het verander- of leerproces. Impliciet gaan we er vanuit dat er slechts twee rollen in een leer- of veranderproces zijn: procesbegeleider en trainee. De eerste is goed op de hoogte van visie, leerroute en veranderpad. De tweede wil wel veranderen, maar wordt overspoeld door een geheimzinnige oerdrift die maakt dat hij of zij saboteert, achterover hangt, kinderachtig doet, de strijd aangaat met de begeleider en vasthoudt aan slechte gewoontes.

– Danielle Braun

Zolang je als leidinggevende op deze manier over weerstand denkt, wordt het dikwijls een touwtrekkerij tussen jezelf en je medewerkers wanneer enige vorm van verandering zich aandient.

Het kan ook anders

Geloof dat zowel jij als je medewerkers het beste willen. Zie reacties als een uiting van betrokkenheid. De invalshoek van je medewerkers is waarschijnlijk anders dan die van jou, maar geef communicatie en dialoog een kans! Benadruk niet de meningsverschillen maar focus op hoe hiermee om te gaan. Plaats hiertoe eerst het veranderproject in zijn algemene context, deel alle beschikbare informatie, schets hoe het eindresultaat er volgens jou zou moeten uitzien en wanneer dit gerealiseerd zou moeten zijn. Daarna start het moeilijkste voor jou als leidinggevende: actief luisteren.

Actief luisteren

Probeer je in te leven in de ander, durf door te vragen tot je de boodschap of betekenis achter de woorden van je medewerkers begrijpt. Vraag ook of je medewerkers eens in jouw schoenen komen staan en van daaruit hun op- en aanmerkingen onder de loep nemen. Met al deze informatie kun je het veranderproces waar nodig aanpassen.

Je zult verrast zijn hoe het veranderproject door deze benaderingswijze kwalitatiever wordt en veel meer gedragen door gemotiveerde medewerkers. Dergelijke aanpak zal het veranderproces eerder versnellen dan vertragen. Je hebt namelijk harmonie gecreëerd door alle belangen respectvol bespreekbaar te maken in een expliciet, rationeel en eerlijk proces. Je hebt iedereen correct behandeld en erkenning gegeven door echt naar ze te luisteren. Op deze manier kan iedereen met de uitkomst leven.

Je hebt als leidinggevende de verandering niet doorgedrukt. Je hebt ook niet gezocht naar een compromis waarbij iedereen water bij de wijn moet doen. Beide manieren van aanpak creëren ongenoegen en voeden Freudiaanse weerstand. Nee, je hebt de rijkdom aan ideeën, al die wijsheid, samengevoegd tot iets moois dat beter is dan het origineel. Een echte leider waardig.

Rouwproces

Mensen willen wel verandering maar zijn vaak bang dat ze iets gaan verliezen. Door actief te luisteren heb je aandacht gegeven aan hetgeen medewerkers willen behouden. Je besprak wat ze in de huidige situatie niet goed vinden en wat ze in de toekomst willen uitbannen. Bovendien weet je nu wat ze samen met jou willen bereiken in het kader van het veranderproces. Zo help je ze sneller het rouwproces te doorlopen, want veranderen is altijd ook iets verliezen, iets achter laten.

Download via http://iturl.nl/sn5PVw een template om je te helpen je communicatie in een veranderproces op deze manier te stroomlijnen.

Nee-zeggers

De innovatietheorie van Rogers toont aan dat ongeveer zestien procent van je medewerkers achterblijvers zullen zijn. Je kunt ze ook omschrijven als de typische nee–zeggers. Je herkent ze aan hun vragen beginnende met ‘ja, maar….’. Verspil hier je tijd niet aan, anders loop je het risico dat diegenen die echt bereid zijn om mee te denken, de pioniers of early adopters, afhaken omdat je je teveel focust op deze ‘nee-zeggers’. Negeer ze echter ook niet. Bedank hen voor hun inbreng zonder er verder op in te gaan en richt je aandacht op de pioniers. Juist via hen bereik je de medewerkers die nog even de kat uit de boom kijken. Deze laatsten zullen pas voldoende vertrouwen hebben om de dialoog aan te gaan als de pioniers bereid zijn ervoor te gaan.

Verandering van bovenaf

Het kan zijn dat de verandering van bovenaf wordt opgelegd. Daar heb je als leidinggevende weinig invloed op. Wees in dat geval eerlijk naar jouw medewerkers maar doorloop toch hetgeen je hierboven is meegegeven. Vertel je team dat je de directie zult inlichten over de resultaten van jullie dialoog. Als leidinggevende is het namelijk ook je plicht om jouw bazen, van wie jij een directe medewerker bent, duidelijk te informeren over wat reilt en zeilt binnen de organisatie. Misschien is dit wel hetgeen leidinggevenden te weinig doen.

Als jouw baas geen rekening houdt met jouw argumenten, dan heb jij toch je plicht gedaan. Je medewerkers zullen je dat niet kwalijk nemen, want jij hebt zowel naar hen als naar jouw leidinggevenden gedaan wat er van jou werd verwacht.

De politiehervorming in België is tot vandaag nog altijd niet verteerd. Wat ik ervan leerde is terdege rekening te houden met de verschillen in cultuur en consensus te boetseren.

Het Kantelingsalfabet

Dit is het hoofdstuk van Joan de Winne uit Het Kantelingsalfabet. Een unieke co-creatie van meer dan 100 auteurs, redacteuren en partners die, vanuit de gedachte ‘Verandering begint met delen, binnen vier maanden samen een boek realiseren met meer dan 90 hoofdstukken over kantelen. Deelnemende auteurs zijn onder andere Jan Rotmans, Guido van de Wiel, Nynke Schaaf, Richard van der Lee, Sabine van Baal, Henkjan Smits, Bruno Rouffaer, Crystal Kwee en Arko van Brakel. De hoofdthema’s zijn; persoonlijk kantelen, samenleving, onderwijs en organisatievernieuwing. Lees meer over dit ludieke initiatief op de website van Uitgeverij De Alfabetboeken (www.dealfabetboeken.nl) of teken alvast in voor Het Kantelingsalfabet in de bookshop van De Alfabetboeken voor € 12,99, inclusief verzendkosten, door hier te klikken.

Dit unieke boek wordt begin april uitgeleverd en is alleen verkrijgbaar in de bookshop van De Alfabetboeken.

 

 

Aanvraag Whitepaper Organisatielied

Vul uw emailadres in en ontvang de gratis whitepaper.

Bedankt!

Aanvraag Whitepaper Power the Future

Vul uw emailadres in en ontvang de gratis whitepaper.

Bedankt!

Schrijf je in op de nieuwsbrief

Schrijf je in op de nieuwsbrief en ontvang de gratis whitepaper.

Bedankt!

Schrijf je in op de nieuwsbrief

Schrijf je in op de nieuwsbrief en ontvang de gratis whitepaper.

Bedankt!

Schrijf je in op de nieuwsbrief

Schrijf je in op de nieuwsbrief en ontvang de gratis whitepaper.

Bedankt!

Aanvraag Whitepaper WerkenBij.FM

Vul uw emailadres in en ontvang de gratis whitepaper.

Bedankt!